Door de coronamaatregelen werkte de helft van alle werknemers plotseling vanuit huis. Een flinke verandering voor de werkgever, want hoe moet je leidinggeven als je je collega's nooit in levende lijve ziet? Nieuwsuur zocht uit welke manager het wél goed doet, en welke niet.
Onderzoeker Janka Stoker (Rijksuniversiteit Groningen) is al jarenlang gefascineerd door leiderschap. Deze crisis was voor haar een unieke kans om leiders opnieuw onder de loep te nemen: "We weten dat een crisis effect heeft op gedrag van leidinggevenden. Ze gaan meer controleren en veel strakker sturen."
Dat crisiseffect zag je eerder ook bij de recessie, de brexit en dus ook weer tijdens de eerste fase van de coronacrisis. Stoker: "Het interessante in deze crisis is dat het - behalve een gezondheidscrisis en een financiële crisis - tegelijkertijd een organisatieverandering is, waarbij men van de een op de andere dag vanuit huis moest werken. Dat vraagt om een andere aansturing. Je kan niet strakker sturen en controleren, want de medewerkers zijn er niet meer."
Controlfreak
Voor directeur Marianne Kuiper van Efficient Hotel Partner, een bedrijf dat locaties scout voor brainstorms en teambuilding, was het wennen dat zij haar medewerkers niet meer in beeld had: "Als je hier op kantoor bent, dan zie je waar iemand mee bezig is. Als ze thuis werken, heb je geen idee wat ze doen. Ik ben een controlfreak, dus daar moest ik echt aan wennen."
Controleren kan niet als mensen thuiswerken, dus moeten leidinggevenden in deze crisis de verantwoordelijkheid meer bij de medewerkers leggen. Opvallend is dat leidinggevenden zelf wel denken dat ze meer delegeren sinds de coronacrisis, maar werknemers denken hier anders over. Ook deelnemers aan een recent verschenen TNO-onderzoek naar de impact van corona, geven aan dat ze een gebrek aan vertrouwen van hun leidinggevende ervaren.
Stoker: "De leidinggevenden die wel delegeren, krijgen een hoger rapportcijfer van hun medewerkers. Bovendien zeggen deze medewerkers dat ze productiever zijn. Medewerkers willen zelf beslissingen nemen over werk en wanneer ze dat werk willen uitvoeren."
Het is moeilijk om een balans te vinden waarin je betrokkenheid toont, zonder dat het voelt als controle.
Coaches Marieke Verhagen en Cleo Hooyer van Projob spraken dit coronajaar ruim honderd leidinggevenden over afstandswerken. Zij zagen dat in deze crisis het sociale aspect soms wordt vergeten. Verhagen: "Veel leidinggevenden zijn bezig met crisismanagement, maar als je elkaar al een jaar niet hebt gezien, hoe zorg je er dan voor dat er saamhorigheid blijft? Dat mensen het gevoel houden dat ze ertoe doen?"
Teamleider Deborah Meeder die met haar team ambtenaren van verschillende gemeenten helpt bij hun ontwikkeling, heeft hier iets op gevonden. Elk teamoverleg wordt begonnen met een 'check-in': "Hoe zit je erbij en wat heb je nodig? Dat maakt dat je beter verbinding voelt met elkaar en efficiënter kan vergaderen."
Volgens Meeder is het belangrijk om oog te houden voor 'het persoonlijke'. "Medewerkers kunnen makkelijk verstopt raken, al dan niet bewust. Je moet daar als leidinggevende extra aandacht aan geven. Maar het is moeilijk om een balans te vinden waarin je betrokkenheid toont, zonder dat het voelt als controle."
Meer burn-outs bij leidinggevenden
Door deze totale organisatieverandering bij heel veel bedrijven is het momenteel extra druk in de coachpraktijk van Hooyer en Verhagen. "Wat we zien in onze praktijk is dat er meer burn-outs voorkomen onder leidinggevenden", zegt Hooyer. "Er worden meer taken van ze gevraagd en dan vergeten zij voor zichzelf te zorgen."
Onderzoek laat zien dat thuiswerken in zekere mate blijft. Volgens Stoker wordt het daarom interessant wat er gaat gebeuren. "Als je er bewust voor kiest om thuis te werken, wat hebben je mensen dan nodig, wat voor leiderschap past daarbij en hoe hou je wel sociaal contact met je collega's en leidinggevenden? Want werk is meer dan werk alleen."
